Retos

Típicamente, finanzas es el propietario de las instalaciones CPM; pero es crucial el rol del área de tecnología para preparar los datos. Convertir a CPM en parte de la estrategia corporativa puede tener sus bemoles. Pocas organizaciones tienen un grupo dedicado a monitorear y administrar desempeño global a la manera de CCI; la mayoría de las iniciativas CPM son todavía controladas por el departamento de finanzas; y a menudo comienzan como esfuerzos tácticos para racionalizar procesos financieros pasados de moda e intensivos en labor.

Sin embargo, el pasar de táctica a estrategia está lleno de dificultades; sin contar con que esto fuerza a finanzas a pensar en forma más amplia en la organización sobre las métricas no financieras que son importantes y sobre quién realmente contribuye a los objetivos estratégicos, y qué herramientas se necesitan para monitorear su propio progreso, etc. Ese es el problema que muchas organizaciones tienen en la actualidad.

Entretanto, finanzas típicamente hace las decisiones clave con relación a los enfoques y aplicaciones CPM, asigna fondos para iniciativas CPM y selecciona proveedores. Y el hecho de que la mayoría de las iniciativas CPM están relacionadas a procesos de presupuesto anual, no ayuda. Pero a través de la organización los usuarios deben derivar su propio valor de los esfuerzos CPM, más allá de la simple capacidad para cumplir con solicitudes de información de finanzas. Esto es cierto, puesto que las contribuciones individuales a las finanzas corporativas están atadas a compensación.

Y, aunque finanzas típicamente impulsa los esfuerzos CPM, el rol del área de tecnología es igualmente crítico, si no más. La visibilidad dentro del desempeño corporativo a través de una base de usuarios más amplia, y la consistencia de la información que se ve, son elementos críticos para el éxito de CPM. El rol primario del departamento de tecnología es asegurarse de proveer ambas cosas con acceso a una infraestructura confiable de business intelligence, incluyendo el repositorio de datos y la analítica de negocios usados en todas las actividades relacionadas a CPM.

Entre más temprano se involucre el departamento de tecnología, mejor. En un nivel práctico, el rol de este departamento implica en no poca medida de monitoreo: impedir que unidades de negocios individuales instalen sistemas defectuosos de comunicación solo para las herramientas superficiales de reportes, por ejemplo. Esto significa establecer políticas y procedimientos y hacer preguntas difíciles como: ¿por qué necesita una base de datos propietaria? ¿De dónde consigue sus datos? ¿Cuánto costará integrar?

Mantener la integridad de los datos también requiere de supervisión. Como Terry Williamson, vicepresidente de tecnología en CCI explica, "Mi rol y el rol de mi grupo es actuar como porteros, o vigilantes de la información. Esto toma disciplina, organización y muchos procedimientos". Pedir definiciones claras y consistentes, mantener un solo repositorio central que pueda ser usado por todas las aplicaciones y asegurarse de que todos los componentes que van a cifras derivadas (o calculadas) estén incluidos en aquel repositorio, son solo tres ejemplos de la clase de disciplina que se requiere.

El Director de Gartner Research, Brian Woods, añade: "Usted quiere tener esa sola fuente de verdad; así que no necesita diez definiciones de la misma cosa. Cuando crea una aplicación de planificación para finanzas, por ejemplo, la rentabilidad se debe definir exactamente igual en los sistemas operativos".

Pregúntele a sus gerentes de tecnología:

¿Tenemos políticas corporativas con relación a la integridad de los datos?

Pregúntele a sus gerentes de negocios:

¿Sus actividades de planificación y presupuesto ayudan o entorpecen sus esfuerzos para entender el desempeño de los negocios?

Pregúntele a sus subordinados:

¿Cuál es el tipo correcto de CPM para nuestra organización?

Metricas

Al elegir las cifras que verdaderamente miden el éxito, se asegura la utilidad de CPM. La definición de métricas para hacer seguimiento del progreso hacia los objetivos estratégicos es clave para la implementación CPM. LendingTree, una división de InterActive, y un centro de compras online para préstamos a consumidores y servicios de finca raíz, con una red de más de 200 prestamistas y 700 corredores de finca raíz en todo el país, encontró que necesitaba un enfoque más formal para monitorear desempeño, a medida que maduraba desde principiante, a una gran compañía de rápido desarrollo. El vicepresidente senior y jefe financiero, Keith B. Hall, dice, "Nosotros siempre tuvimos las cifras en gran detalle y las utilizamos para preparar nuestros libros y revelaciones. Pero nos hacía falta un enfoque sobre las estadísticas resumidas clave que impulsan los negocios". En otras palabras, la compañía tenía problema en "ver el bosque por los árboles".

LendingTree, que usa tecnología Hyperion para modelamiento, planificación y "scorecarding", es típica de muchas compañías basadas en Internet, en términos de la métrica de desempeño clave que sigue de cerca, incluyendo el tráfico en el website, la tasa de visitantes del website que se convirtieron en clientes, y el costo de mercadeo por cliente, entre otros. "Todos, incluyendo la recepcionista, saben que nos enfocamos en ciertas cifras", dice Hall.

Debido a que las métricas están ampliamente distribuidas, más gente se siente propietaria de ellas. "Si los gerentes operativos esperan que usted mire ciertas estadísticas, entonces se involucrarán más en los detalles que los hacen marcar", dice Hall.

Bret Furtwengler, vicepresidente de sistemas financieros del Fifth Third Bank con sede principal en Cincinnati, dice "La mayor lucha que he visto en 20 años en sistemas financieros, es la administración de metadatos consistentes. Si yo defino la "región uno" en el afiliado de Chicago, para incluir estos 40 bancos, ¿esto se define en la misma forma en nuestra herramienta de proceso analítico online y en nuestro libro mayor de contabilidad?". Tal trabajo nunca ha sido más fácil, debido a la disponibilidad de las así llamadas herramientas de administración de jerarquías tales como las Soluciones Razza con base en Austin-Texas, que son una herramienta común entre las instituciones financieras, incluyendo el Fifth Third Bank. Los esfuerzos de Furtwengler para mejorar la consistencia de los datos son parte de una iniciativa total de CPM en la rama de banco minorista de Fifth Third, que usa la suite de productos Hyperion de Administración de Desempeño de Negocios.

Eventualmente, las métricas de desempeño serán un componente de las evaluaciones de desempeño e informarán las decisiones de compensación en Fifth Third. Paladino recomienda un enfoque cauteloso aquí. "BSC toma dos o tres ciclos de negocios para madurar. Nosotros esperamos tres años para integrar totalmente la compensación en las scorecards".

Aunque el "scorecarding" es actualmente un método favorito para medir el desempeño, "algunas veces la gente olvida el "balanced" en los balanced scorecards", dice Kathleen Wilhide, directora de cumplimiento y soluciones BPM en IDC. "Usted puede microadministrar un indicador de desempeño clave en detrimento del otro. Si recorta los centros de cosos muy profundamente, el servicio al cliente declinará. El enlace y alineación de indicadores clave de desempeño es algo que tradicionalmente las compañías no han hecho bien". Los comentarios de Wilhide son un recuerdo final de que el software de administración de desempeño no se maneja por sí mismo. Talvez algún día, alguien diseñará algún software que haga eso también.

Pregúntele a su gerente financiero:

¿Cuáles son las cifras clave que se traducen en éxito del negocio?

Pregúnteles a sus gerente administrativo:

¿Cuál es nuestro proceso para crear, alinear y compartir métricas?

Pregúntele a su gerente operativo:

¿Usted tiene acceso a la métrica que necesita para correr su negocio?

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